Erfolgreich durch den digitalen Wandel – Der entscheidende Erfolgsfaktor und der passende Ansatz für digitale Transformation

Warum viele digitale Transformationen scheitern und was es braucht, um erfolgreich durch den digitalen Wandel zu kommen. Basierend auf aktuellen Studien und seiner Erfahrung in diesem Bereich bietet Paul Esau im folgenden Artikel mögliche Antworten.

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1.0 Der entscheidende Erfolgsfaktor für digitale Transformationen

Digitale Transformationen mit ihren strategischen Handlungsfeldern führen zu weitreichenden Veränderungen, die alle Bereiche eines Unternehmens in unterschiedlicher Intensität betreffen. In der Folge wird eine leicht vermittelbare ganzheitliche Betrachtung zu einer Herausforderung an sich. Zudem verstärkt sich dieser Effekt durch einen erheblichen Transformationsdruck, der mit der steigenden Bedeutung¹ der digitalen Transformation für den Unternehmenserfolg einhergeht.

Was erfolgreiche digitale Transformationen für den wirtschaftlichen Erfolg bedeuten können, hat die Boston Consulting Group 2021 in einer Studie herausgefunden. Demnach:

• kann die Gewinnwachstumsrate eines Unternehmens 1,8-mal höher sein
• kann die Marktkapitalisierungsrate mehr als doppelt so hoch sein bei Vorreitern in der digitalen Transformation

Dennoch deuten verschiedene Studien darauf hin, dass lediglich zwischen 16 und 58 Prozent der Befragten die digitale Transformation ihrer Organisation als erfolgreich bewerten (vgl. McKinsey, 2018; Harvard Business Review 2020, 2021; BCG, 2021).

Ein interessantes Ergebnis in diesem Kontext liefert die McKinsey-Studie von 2018: Der Erfolg digitaler Transformationen hängt von der Größe einer Organisation ab. Kleine² Organisationen sind 2,7-mal wahrscheinlicher erfolgreich als große² Organisationen. Da die Komplexität einer Transformation tendenziell mit der Größe der Organisation zunimmt, liegt ein Zusammenhang zwischen Komplexität und Transformationserfolg nahe. Dass Komplexität tatsächlich ein Faktor für die Bewältigung von Prozess- und Technologieherausforderungen³ und damit für den Erfolg digitaler Transformationen ist, bestätigen schließlich auch Ergebnisse des Harvard Business Review (2021).

Damit stellt sich die Frage, wie der richtige Umgang mit Komplexität im Kontext der digitalen Transformation aussehen kann. Das Gabler Wirtschaftslexikon bietet die Erklärung, dass der richtige Umgang mit komplexen Systemen erfordert:

• ein hohes Maß an Wissen über die kausalen Zusammenhänge der Systemelemente (Art der Vernetzung)
• die Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren auf wenige Merkmale und Muster (Komplexitätsreduktion)

Doch wie kann dieser Umgang mit Komplexität auf die Themen der digitalen Transformation angewendet werden, wo das Wissen auf viele Abteilungen und Mitarbeitende verteilt ist? Da es typischerweise keinen einzelnen Mitarbeitenden gibt, der alle kausalen Zusammenhänge kennt, ist Kollaboration zwischen Stakeholdern verschiedener Abteilungen entscheidend für die Komplexitätsreduktion. Wichtig ist daher, dass Einigkeit oder Konsens über die Mittel zur Zielerreichung erzielt wird und keine offenen oder verborgenen Widersprüche zwischen den Stakeholdern bestehen. Dafür ist ein gemeinsames Verständnis der betroffenen Themen nötig.

„Die Gruppe kann ihre Ziele nicht erreichen und ihre Mission nicht erfüllen, wenn nicht ein klarer Konsens über die Mittel zur Zielerreichung besteht.“

Doch selbst ein klarer Konsens über die Vorgehensweise garantiert nicht den Erfolg gemeinsamer Aktivitäten. Widrige Umstände in einer Organisation können selbst für das beste Team eine unüberwindbare Hürde sein. In diesem Kontext nennen mit 46 %⁴ die meisten Befragten die Organisationskultur als Hindernis für die digitale Transformation. Als zwei entscheidende Faktoren wurden Trägheit der Organisation und Widerstand gegen Veränderung⁵ genannt. So werden Mitarbeitende oft von ihrer Organisation ausgebremst, wenn sie sich entscheiden zu handeln und etwas zum Besseren zu verändern.

„Menschen denken sich eher in neues Handeln hinein, als dass sie sich in neues Denken hineindenken.“

Dieses Zitat liefert eine mögliche Erklärung für die Ansicht vieler Autorinnen und Autoren sowie Manager⁷, dass Organisationskultur eines der am schwersten zu verändernden Attribute einer Organisation ist. Wir schließen uns diesem vorherrschenden Paradigma an und folgern, dass Kultur vor allem indirekt beeinflusst werden kann – durch die richtigen Rahmenbedingungen oder durch eine externe Veränderung der Bedingungen, wie es in der Pandemie der Fall war. In der Folge müssen Führungskräfte neue Handlungsweisen vorleben und die Entwicklung der Kultur begleiten.

„Kultur verändert sich nicht, weil wir sie verändern wollen. Kultur verändert sich, wenn die Organisation transformiert wird – die Kultur spiegelt die Realität der Menschen wider, die jeden Tag zusammenarbeiten.“

Die Pandemie hat zwar einen spürbaren Einfluss auf den kulturellen Wandel in Organisationen und die wahrgenommene Wirksamkeit digitaler Transformationen⁶ gehabt, dennoch bleibt die Organisationskultur 2021 der größte Hebel für den Erfolg digitaler Transformationen.

Kultureller Wandel vollzieht sich oft nur langsam im Verlauf gemeinsamer Aktivitäten. Umso wichtiger ist es, dass die genannten Voraussetzungen für die Erreichung von Zielen und Mission erfüllt sind, damit eine zur Zielerreichung passende Kultur entstehen kann. Ohne die Auflösung kultureller Herausforderungen bleiben jedoch die Reduzierung von Komplexität und ein gemeinsames Verständnis in den Bereichen Prozesse und Technologie eine Hürde. Ebenso ist ohne reduzierte Komplexität und erreichten Konsens die Wahrscheinlichkeit gering, dass eine zur Zielerreichung passende Kultur entsteht.

Was auf den ersten Blick paradox erscheinen mag, ist eine wechselseitige Beziehung zwischen den Herausforderungen. Daher ist es nötig, die Aktivitäten in den verschiedenen Bereichen parallel voranzutreiben – mit anderen Worten: effektives Multitasking. Diese Schlussfolgerung wird dadurch gestützt, dass mit 89 % der größte Teil der Befragten⁴ eine Kombination aus richtiger Kultur, Prozessen und Technologie als wesentlich für den Erfolg digitaler Transformationen ansieht.

„Digitale Transformation ist nicht nur ‚Digitalisierung betreiben‘. Digitale Transformation ist eine bewusste, strategische Neuausrichtung des eigenen Geschäfts in der digitalen Wirtschaft von heute.“

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2.0 Von der ganzheitlichen Betrachtung zum ganzheitlichen Ansatz

Um Konsens über die Mittel zur Zielerreichung zu erzielen, braucht es ein gemeinsames Verständnis darüber, was die Ziele rund um digitale Transformationen sind und welche Vorteile sich daraus ergeben. Daher muss der Ansatz, mit dem digitale Transformationen erfolgreich sein sollen, im gesamten Unternehmen nachvollziehbar sein, um Konsens zu erleichtern. Ein solcher Konsens kann dann die Grundlage für eine Kultur bilden, die zur Zielerreichung passt. Zusammen mit den richtigen Rahmenbedingungen für den kulturellen Wandel kann sich Kultur im Verlauf einer digitalen Transformation natürlich entwickeln.

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3.0 Wie die Nutzung von Frameworks dabei helfen kann, eine ganzheitliche Betrachtung zu sichern und die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern

Komplexe Sachverhalte müssen möglichst greifbar und treffend vermittelt werden, damit sie in einer Organisation breite Akzeptanz finden. Es geht dabei um effektive Kommunikation.

„Keep it simple and good things will happen.“

Um dies auf digitale Strategien anzuwenden, sollte jedoch zunächst eine Auseinandersetzung mit den verzahnten Themen der digitalen Transformation erfolgen, damit der Kern der Sache identifiziert und die Erkenntnisse auf eine konkrete Organisation übertragen werden können. Dieser Kern sollte enthalten, was zur Zielerreichung kommuniziert werden muss, ohne Überflüssiges: im Wesentlichen Antworten auf die Fragen Warum (Motive und Vorteile), Was (Bedeutung und Inhalt) und Wie (Weg und Art). Der Kern ist damit konzentriert, verständlich, allgemeingültig und sollte die Grundlage jeder Strategie und der zugehörigen Kommunikationspläne sein⁸.

„Eine gute Strategie erkennt die Natur der Herausforderung und bietet einen Weg, sie zu bewältigen. Einfach ambitioniert zu sein, ist keine Strategie.“

Eine initiale Auseinandersetzung mit dem Kern einer konkreten digitalen Transformation ist für die Organisation sehr wertvoll, da sie den Fokus auf das Wesentliche lenkt und Umwege vermeidet. Wichtig ist, dass die resultierende Betrachtung hinreichend ganzheitlich ist; sonst sind Komplikationen im Verlauf der digitalen Transformation wahrscheinlich und die Wirksamkeit wird beeinträchtigt.

„Unser Versäumnis, uns im Moment die Zeit zu nehmen, um auf das wirklich Wichtige zu fokussieren, führt uns auf den Weg der Kompliziertheit.“

Zusammenfassend besteht die Herausforderung darin, eine ganzheitliche Betrachtung eines komplexen Themenkomplexes zu vermitteln, der zugleich für den Erfolg einer Organisation entscheidend ist, und dies so zu tun, dass die nötigen Veränderungen in der Organisation breite Akzeptanz finden. Ein möglicher Ansatz, der dabei helfen kann, ist, in die Entwicklung von Frameworks zu investieren oder bestehende zu nutzen.

Frameworks stellen in der Regel einen ganzheitlichen Ansatz dar, der Zusammenhänge zwischen verschiedenen Themen verdeutlicht und in ein Gesamtbild integriert. Sie können so umfassend sein, wie nötig, um auf Ebene von Einzelnen und Teams zu klären, wie konkrete Aktivitäten ins Gesamtbild passen. Frameworks fungieren damit als roter Faden und durchgängig verfügbare Referenz. Idealweise erleichtert dies jedem und jeder zu erkennen, was er oder sie zum Ganzen beiträgt und welcher persönliche Nutzen entsteht.

Zentrale Vorteile von Frameworks

• Ganzheitliche Sicht: Verbindet Kultur, Prozesse und Technologie in einem kohärenten Modell
• Gemeinsame Sprache: Macht komplexe Transformationsthemen leichter kommunizierbar
• Ausrichtung: Hilft Teams zu sehen, wie ihre Aktivitäten zum Gesamtziel beitragen

Schließlich soll dies ohne mehr Zeit als nötig zu investieren erreicht werden. Daher kann es hilfreich sein, ein bestehendes Framework zu nutzen und – falls nötig – an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, statt möglicherweise hohe Investitionen in die Erarbeitung eigener Erkenntnisse zu tätigen.

„Der einfachste Weg, ein Problem zu lösen, ist, eine bestehende Idee zu übernehmen.“

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4.0 Unser Ansatz

Die Tiba-Gruppe entwickelt ein Framework für digitale Transformationen, das an aktuelle in diesem Artikel aufgeführte Studienergebnisse sowie an die Erfahrung und das Wissen aus mehr als drei Jahrzehnten anknüpft. In diesem Ansatz definieren wir digitale Transformation im Unternehmenskontext als:

Wir strukturieren unseren Ansatz entlang der drei Fragen Warum, Was und Wie und behandeln Motive, Rahmenbedingungen und Handlungsfelder inklusive zentraler Komponenten und Erfolgskriterien.

Wir beginnen mit den zentralen Motiven für digitale Transformation aus Sicht von Organisationen, Mitarbeitenden und Kunden. Anschließend gehen wir auf die zentralen Komponenten einzelner Handlungsfelder ein, indem wir über- und untergeordnete Begriffe definieren sowie die jeweiligen Motive und konkrete Anwendungsfälle aus unserer Beratungspraxis darstellen. Dabei bauen wir auf unseren bisherigen Erkenntnissen zu den Handlungsfeldern auf und erweitern die Betrachtung um die nötigen Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation.

Am Beispiel des Handlungsfelds Digitalisierung der internen Wertschöpfung ist unser Ansatz wie folgt aufgebaut. Zunächst definieren wir das Handlungsfeld. Dann führen wir drei Komponenten ein, die wir für den Erfolg in diesem Handlungsfeld als zentral erachten. Die zentralen Komponenten der Digitalisierung der internen Wertschöpfung fokussieren auf die Themen Agilität, DevOps und Automatisierung bzw. Optimierung von Geschäftsprozessen. Abschließend gehen wir auf jede zentrale Komponente anhand von Motiven, Bedeutung und Anwendungsfällen ein.

Neben den Handlungsfeldern betrachten wir weitere Erfolgsfaktoren, die zu einer ganzheitlichen Sicht gehören. Dazu skizzieren wir einen möglichen Vorgehensweg, der die digitale Transformation erleichtern und beschleunigen soll. Die generische Struktur des Frameworks erlaubt Anpassungen an die jeweilige Situation in jeder Organisation. Das in eigenen Veröffentlichungen und Vorträgen gesammelte und ausgearbeitete Know-how ermöglicht die vertiefte Auseinandersetzung mit vielen Einzelthemen. So entsteht ein umfassendes Gesamtbild des Themenkomplexes, das an die Bedürfnisse verschiedener Organisationen angepasst werden kann.

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Fazit

Die digitale Transformation ist ein Themenkomplex, der eine ganzheitliche Betrachtung unverzichtbar macht. Zugleich gilt es, der gestiegenen Bedeutung der digitalen Transformation für den wirtschaftlichen Erfolg ungeachtet des Transformationsdrucks durch strukturiertes und entschiedenes Handeln gerecht zu werden. Für die ganzheitliche Betrachtung braucht es einen ganzheitlichen Ansatz. Dieser kann mit Hilfe eines Frameworks konkretisiert und vermittelbar gemacht werden.

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Fußnoten

1. ¹ Harvard Business Review (2021): „Nahezu einheitlich (95 %) sind die globalen Führungskräfte in der Umfrage der Ansicht, dass die digitale Transformation in ihrer Branche in den letzten 12 Monaten an Bedeutung gewonnen hat. Zudem sagen 76 % der Führungskräfte, dass die Transformation für den Geschäftserfolg deutlich wichtiger geworden ist […].“
2. ² Einteilung laut Studie: kleine Organisationen unter 100, große Organisationen über 50.000 Mitarbeitende.
3. ³ Harvard Business Review (2021): „38 % der Befragten geben an, dass Prozessprobleme die Modernisierung behindern.“; „29 % der befragten Führungskräfte nannten Technologie-Hürden als Hindernis für die Transformation.“
4. ⁴ Harvard Business Review (2021): „Nahezu die Hälfte (48 %) der befragten Führungskräfte nennt die Komplexität und den Ressourcenbedarf bei der Aktualisierung bestehender Richtlinien und Prozesse als größte Prozess-Herausforderung für die digitale Transformation.“; „Die meisten Befragten – 31 % – nennen die Komplexität der bestehenden IT-Landschaft als größte Technologie-Herausforderung für die Transformation.“
5. ⁵ Harvard Business Review (2021): „(25 %) nennen Trägheit der Organisation, 23 % nennen Widerstand gegen Veränderung seitens der Mitarbeitenden als größte kulturelle Herausforderung ihrer Organisation.“
6. ⁶ Vergleich der Studienergebnisse zwischen Harvard Business Review 2020 und 2021.
7. ⁷ Ansicht vieler Autorinnen, Autoren und Führungskräfte zur Organisationskultur.
8. ⁸ Der Kern sollte die Grundlage jeder Strategie und der zugehörigen Kommunikationspläne sein.